Как определить степень вовлечённости сотрудников в работу

Даниил Крисак
21 апреля, 2021
9.6k
0
Карьера и Бизнес
в избранное
партнерский материал
От того, насколько коллеги довольны работой и вовлечены в проект, зависит как конкретно его успех, так и репутация компании в целом. В 2020 году в компании DataArt заработал внутренний сервис — Healthcheck. Он дополняет регулярное общение проджект-менеджеров с командой и позволяет выявить проблемы, которые PM, занятый очередным релизом, может просто не заметить.

Чем Healthcheck отличается от аудита, о чём иногда молчат программисты и как их разговорить и, наконец, зачем это нужно клиенту — рассказала Марина Семилетова, Senior Project Manager, лидер команды HR Consultancy Team в DataArt.

Организация работы


Мы приходим в проект по запросу — обычно он исходит от аккаунт-менеджмента, но были кейсы, когда проверкой настроения команды напрямую интересовались клиенты. В составе HR Consultancy восемь человек, но обычно с конкретным проектом работают двое, максимум четверо из нас — всё зависит от количества людей, с которыми предстоит переговорить.

Проверки степени вовлеченности особенно распространены в относительно крупных проектах, но они могут быть интересны даже небольшим командам. Взгляд со стороны полезен в любом случае, а мы готовы предложить план действий и один или несколько наших продуктов для работы с коллективом с учетом его масштабов.

Исследование включает количественную и качественную части. В первой мы просим коллег заполнить опросник Gallup. Это стандартный инструмент, на разработку которого собственно Gallup потратил очень много времени, сил и денег. Он универсален, то есть не привязан непосредственно к IT-проектам, но позволяет прояснить общую картину и охватывает четыре области:
— организацию работы в проекте;
— мотивационную среду и ощущение принадлежности к команде;
— перспективы собственного профессионального развития;
— состояние обратной связи в проекте.

Далее следует серия интервью со всеми коллегами, вовлеченными в проект. В принципе, они должны дополнить регулярные личные встречи менеджеров и тимлидов со специалистами. Но я сама проджект-менеджер, поэтому хорошо представляю, насколько мало в регулярной работе PM остается времени, чтобы поговорить с каждым человеком, особенно если их в проекте несколько десятков, еще и разделенных на команды.

Во время таких встреч мы обращаемся в том числе и к ответам на вопросы опросника, поэтому всегда настойчиво просим коллег заполнить отправленную нами форму. Занимает это не больше трех минут — там всего двенадцать вопросов.

Обычно через две-три недели мы готовы прийти к аккаунт- и проджект-менеджерам с результатом — числовыми показателями удовлетворенности по отдельным направлениям, описанием состояния команды, сильных и слабых сторон в проекте и предложениями по конкретным процессам. Иногда Account management team просит нас исследовать дополнительные аспекты, к которым испытывают особый интерес. Часто они касаются того, что руководители могут сделать для сотрудников, чем помочь. Тогда в ходе интервью мы задаем ребятам дополнительные вопросы, в результате чего не только предоставляем описание проблем, но и предлагаем список мер для их решения. Поскольку интерес к подобным исследованиям проявляют и клиенты, мы часто готовим для них отдельные отчеты.

Узнать больше о компании

Выявление проблем


Проверка состояния и вовлеченности команды позволяет заметить угрозу выгорания, обнаружить, что для кого-то из инженеров задачи становятся скучными, или выявить источники стресса участников исследования.

Кейс 1. Команда работает над проектом, в который кроме DataArt вовлечены сразу несколько других вендоров, нанятых клиентом. Как выяснилось, зоны ответственности разных компаний не были очевидны разработчикам. Представители разных вендоров много общались между собой, уточняя и распределяя задачи, а часть программистов DataArt начали выполнять в том числе и распоряжения, поступающие из других компаний. Сначала отказать коллегам в небольшой просьбе было неловко, потом таких задач стало больше — они требовали времени и вызывали раздражение. Тем более в общении между собой вендоры постепенно становились всё менее вежливыми. Но самое главное, эти коммуникации проходили вне поля зрения менеджеров проекта и аккаунта — они не могли вмешаться и защитить свою команду.

Кейс 2. В большом проекте практически независимо друг от друга работают десять команд. При опросе девять из них выразили недовольство работой с одной и той же командой. Однако, согласно результатам исследования, именно в последней люди оказались самыми счастливыми и вовлеченными — им и в голову не приходило, что кому-то не нравится, как они справляются с задачами. В качестве одной из мер мы предложили наладить в проекте систему фидбеков. Причем так, чтобы обратная связь между командами работала эффективно, но на коммуникации между ними уходило не слишком много времени. Последнее было очень важно, так как в проекте было задействовано более 80 человек.

Кейс 3. Команда QA выглядела усталой и демотивированной — несколько инженеров прямо сказали, что планируют уйти из проекта в ближайшее время. Оказалось, что те из них, кто находился в одном городе с тимлидом, а таких было большинство, регулярно перерабатывали. Причина — разработка заканчивалась непосредственно перед релизом, и QA-команде приходилось проводить тесты по ночам.

Иногда, чтобы повысить удовлетворенность и сохранить людей, менеджерам достаточно небольшого усилия. При условии, что им точно известно, куда это усилие стоит приложить.

Узнать больше о сферах реализации проектов

Вопросы доверия


С самого начала мы стараемся донести до коллег, что наше исследование — это не аудит. Мы не проверяем качество работы менеджера проекта, не ловим за руку заскучавших и не пытаемся заставить команду писать и тестировать код быстрее. В целом, как ни удивительно, люди часто даже более охотно говорят о проблемах с кем-то со стороны, чем с собственными PM. Иногда своими сложностями с ним не делятся, просто чтобы не расстроить и не обидеть — понятно, что в итоге это может закончиться печально.

Но бывает, что нас всё-таки принимают именно за проверяющих. Я знаю, что один разработчик после разговора с нами подошел к проджект-менеджеру и попросил его не волноваться: «Я им ничего не рассказал и ничем тебя не выдал!» Иногда это может стать проблемой, но надеюсь, чем больше людей узнает о нашей работе, тем проще будет поверить, что мы действуем в интересах самой проектной команды.

Сейчас, когда многие сидят по домам, очень важно поддерживать общие ценности. Доверие как раз одна из них. Поэтому мы не используем какие-то слишком хитрые полицейские приемы, хотя и выработали список из 38 вопросов, важных для личного интервью. Они позволяют прояснить настроение человека, который сам его не всегда анализирует.

Среди инженеров много людей, которым бывает сложно открыто оценивать ситуацию в эмоциональных категориях. Например, вместо вопроса «Всё ли тебе нравится в проекте?» лучше задать другой — скажем, «На что бы ты потратил бюджет, выделенный на улучшение процессов в проекте?»

Проведение ревью

Наша команда HR Consultancy team сформировалась весной 2020 года. Восемь человек регулярно проводят ревью. Все они — люди с большим профессиональным опытом, которые искренне переживают за результат и очень любят помогать проектным командам. Мы стараемся превратить разговор в неформальную беседу, чтобы она была больше похожа на случайный разговор, нежели на интервью. Важно, чтобы человеку было комфортно, тогда ему будет намного проще сформулировать свои переживания или запросы и просто по-человечески поговорить.

Стать частью команды DataArt

Цели использования Healthcheck


Главное, чем может помочь Healthcheck, — сохранить людей. В текущих реалиях мотивация инженеров часто сводится к двум пунктам: работа в стабильной компании и хорошая зарплата. Но этого мало — нужно, чтобы коллеги имели возможность развиваться и чувствовали себя причастными не столько к клиенту, сколько к DataArt. Последнее особенно актуально для аутстаффинг-проектов.

Global HR Programs Manager компании DataArt Катерина Банникова отмечает: «В конечном итоге в вопросе мотивации интересы команды и заказчика полностью совпадают. Ввод нового человека в проект — это всегда расходы и время. Искать опытного разработчика под конкретные требования можно и два месяца, поэтому особенно важно избежать неожиданного ухода одного из участников общего процесса. Если человек перестал чувствовать себя счастливым, об этом нужно узнать как можно раньше, чтобы помочь ему или отпустить в другой проект, минимизировав потери. Конечно, хорошо, если удастся изменить условия внутри команды, — тогда клиенту не придется тратиться на онбординг. Всё-таки хотя бы две недели новому человеку понадобится, чтобы начать работать в полную силу».

DataArt является международной компанией — разработчиком программного обеспечения, которая никогда не забывает, что работает с людьми и для людей. Больше 20 лет опыта, сильные команды инженеров из разных стран, глубокие знания в разных областях бизнеса и готовность вкладывать силы в профессиональное развитие и образование коллег — всё это позволяет нам создавать нестандартные решения, которые улучшают бизнес-процессы клиентов и открывают для них новые рынки. Например, сервисом Healthcheck уже воспользовались двенадцать проектов, а еще в двух исследование идет сейчас. Познакомиться с деятельностью и жизнью компании можно в ее Instagram и Facebook.